报道日期： 2005/1/1         媒体： 天下杂志(台湾)

从代理商开始，联强变身知名通路品牌，

再跃居跨国营运的亚太第一大信息通路商。

如同演化的过程，联强一步步蜕变，

中途的抉择有多少？壮大的诀窍在哪里？

文/蔡明洵

从一九七六年开始，联强从单纯的代理商，经过三十年历练，终成为联强国际总裁杜书伍心中的梦幻国际企业——亚洲第一大信息通路商。

联强国际

总裁兼执行长：杜书伍

长跑竞争力：用极佳、精确的执行力完成高瞻远瞩的目标

特色优势：为亚洲第一大信息通路商，台湾服务业里少数成功的跨国企业

在台中工业区，联强国际挑高五楼、布满机器设备、还有许多流动管线的运筹中心里，一切像被施了魔法。

这里几乎看不到人。但货物却像长了眼睛，直接从七楼分类、贴标签，一楼楼往下“走”、还会自己转弯，最后还顺势“走”到联强青丝色的小发财车里。

从一九八五年筹备联强开始，联强国际总裁杜书伍，就企图一步步打造出这样的梦工厂，以及一个精准、具科学化管理的国际企业。

杜书伍可以说是台湾信息通路界的“国父”。

在业界，许多人笑道杜书伍与国父孙中山略有神似，不只同样留一撇小胡子，还住在逸仙路。

角色革命：力拼通路品牌

但另外，他也革命性地改变了信息通路商原来的角色，扮演起科技制造商与终端消费者之间的桥梁。

而从一九七六年开始，历经三十年淬炼，联强的竞争力也从单纯代理商，成为具影响力的通路品牌，甚至是跨国营运的亚太第一大信息通路商。

从第一年约九亿营收，到二〇〇三年，联强壮大成亚洲第一家营收破千亿的信息通路公司，足足成长了一百五十倍。

在台湾，每三支手机就有一支是联强代理。每日配送高达一万四千箱，等于每六秒就有一箱联强货要配送。在澳洲、泰国、中国大陆，联强更是狠狠抢下当地市占率第二的宝座。

联强的成功，应证了杜书伍的预言：在市场成熟之后，通路是最后关键。

但要做为一个有影响力的通路，品牌、以及国际化就相形更为重要。因为他认为，联强是服务业，就要考虑消费者的观感，因此品牌塑造很重要。

尤其台湾市场最终会饱和，一定得发展国外市场，如断绝和日本品牌合作。

没想到单纯的想法，却成为联强日后成功的契机。

台大国企系教授汤明哲就说，联强因为同时代理最多样、完整的品牌，因此要顺利拓展海外市场，就必须先建立品牌。

掌握了联强发展的关键，杜书伍补充，这些转折同时也是一连串慢慢演化的过程。

关键决议：代理不拘少数

在二十年前，杜书伍调派到总管理处工作，再加上前十年的历练，他先看到了公司内部的问题。

当时公司有产品销售、通路以及软硬件制造三大业务。杜书伍认为不同业务没办法用一套管理模式，于是杜书伍建议把公司拆成三块，自己负责代理通路。

一九八四年杜书伍提出这构想，经过五年时间准备，并和当时英国最大通路商莱克士集团（Lcx Service）合作，在一九八九年年底正式成立联强国际。

“我们目标不只是台湾，”杜书伍说。在一九八九年取名时，杜书伍便预言，等时机成熟就要跨足海外，所以坚持用“国际”取名。

选择了通路，杜书伍当时也做出代理多品牌的决议。因为如果只代理少数品牌，联强则容易被牵制。

尤其当时多数日本品牌都有“排除条款”，只要代理一家品牌，便不能代理其它品牌，也因此，早期杜书伍也毅然能第一手掌握各品牌价格，也直接控制整个市场。“他们赚的是信息的value（价值），”汤明哲说。

除了代理多品牌，政治大学企管系教授洪顺庆还强调，能发展出代理之外的其它服务，才是联强最强的地方。

的确，除了代理，联强更重要的是两阶段创新服务。循序渐进的让联强成为台湾首家具有品牌知名度的信息通路商。

第一是先从服务经销商着手。

早在决定主导通路这块业务时，杜书伍就坚持要有自己的物流系统和车队。尤其经销商常有塞货及库存的问题，做为信息通路，如有物流车队和运筹中心，便可以帮助经销商摆脱库存的压力，也让联强自身的效率、品质同时实践。

所以尽管集团内联强的人员、资金都是最少，但他却花了大笔金费一次购足了二十台发财车，建立起联强车队。

台中运筹中心资深经理刘嘉璧是从联强创立开始就加入的“老臣”。他说，建立车队除了物流系统，也是在打形象。在没有充足广告费下，就是靠着车队穿梭大街小巷，等大家都认识联强，自然订单就会来，车里空位就会被填满。

建立起系统后，联强还透过业务员、以及各种文宣说服经销商选择联强的物流、运筹中心。

可是，当时联强的名气还不够大，商家也没有这样的习惯。因此，“刚开始有半年时间根本都没有货可以送，”刘嘉璧回忆。

为了摆脱空车的“窘况”，也为了节省物流成本，联强干脆就主动提出帮经销商送修商品的服务。

从第1年约8.6亿营收，到2003年，联强壮大成亚洲第1家营收破千亿的信息通路公司，足足成长了150倍。在台湾每3支手机就1支联强代理，每6秒就有1箱联强货要配送。

今昔相比，

联强合并营收大幅跃进

1989

联强国际成立

1992

提出“取、送维修服务”服务经销商，为消费市场先驱

1997

开始服务终端消费者，同年从香港开始，进军海外

2003

成为亚洲首家营收破千亿的信息通路公司

联强几乎花了十年时间做公司内部计算机化

“数字神经系统”的研发，让无形的服务，经过计算机化变得“有形”，更重要是不会出错。

所以早在一九九二年，联强在消费消费还尚未成型，就大胆向客户提出“取、送维修”的售后服务。

两年后，又再度提高效率，提出“两天快速维修”。

“他们帮顾客分担风险，且他们能承担风险的能力更强，”汤明哲补充。

花了六年摸索出的经营模式，也搭上台湾九〇年中期对信息产品的大量需求，使得联强国际在一九九五年业绩快速成长一倍。

延伸触角：服务到消费端

但联强还不满足，企图打破通路界惯例，直接服务消费者。

最早，联强是希望再加深在经销商的品牌形象。但如果能把形象直接送到消费者端，读消费者对经销商指定购买“联强货”，这样反可以使得联强、经销商都获利，品牌更可以顺利拓展。

因此在一九九七年，联强打出了“今晚送修、后天取货”口号，快速且直接地帮终端消费者送修产品。一九九九年他们还自行设立维修中心，让一位位穿著白袍、像医生一般的维修人员，平均只花三十分钟就修完产品。

甚至在今年，只要透过联强维修产品，一修完，联强都会传手机信息通知消费者取货。

在联强站稳台湾市场后，也逐步要实践当初成立时的企图：进驻国际市场。

一九九七年从香港跨足大陆市场开始，联强可说是旗开得胜。他们先并购当地小公司，运用在地人才，之后再把台湾已经纯熟的信息系统，整套复制过去。

九八年进军澳洲、九九年泰国，以及二〇〇四年印度，联强都如鱼得水、快速成功。

执行力则是联强完成品牌和跨国营运的胜利武器。计算机化的流程管理便是手段。联强几乎花了十年时间做公司内部计算机化制度的研发。

这套系统他们称为“数字神经系统”（MIS），把复杂的作业程序像拼图一样拆开，写成了大大小小共三千个子系统，让无形的服务，经过计算机化变得“有形”，更重要是不会出错。

例如，只要有订单透过系统下单，隶属的分公司马上就可接到订单，在“无人仓储”内，一个按钮、三十分钟后，货物“自己”就可归位，半天之内就可由车队快速送达。

永绩实力：不断培植员工

而联强车队藉由计算机化、以及全球定位系统（GPS），也展现出高度效率。每次出车前，每台车都有计算机根据运送地点画出路线图，不仅可以节省时间，还可以掌握送货进度。

“这就是执行力，”杜书伍说。

把制度组织架稳还不够，杜书伍还要把“人”都架稳，让联强真正强壮。

为了培养员工的技术实力和专注力，联强内部有“月报”制度。每个月员工都要根据报表数字检讨缺失，以及提出改进之道。

而联强内二职等以上员工（共十四职等），只要升等，都必须一对一亲自对杜书伍做升等报告，而杜书伍也会花三到四小时，考验员工各方面能力。

此外，杜书伍更是三、五天，便会写一篇关于趋势、管理的文章。他就像个传教士，不厌其烦透过各种场合，向员工散布企业文化。

如今，联强的成功模式在中国大陆也发酵。不时有人把杜书伍的管理哲学奉为圣经拜读，也不断想窥探联强的营运细节。

但，“他们的营运模式是别人学不来的，”汤明哲对联强给予肯定。

杜书伍：

全盘学西方，曾让我灰头土脸

问：联强在组织上有什么演变？

答：早期，为了要企业经营，讲求科学化理性化，我们开始学西方。尤其因科技产业接触欧美国家频繁，所以把美国那一套（管理模式）拿来用，结果都灰头土脸。

这一方面是没经验、另一方面囫囵吞枣、拿了就用。因为管理要管人，但人有文化背景，你的方法是从他的文化背景所产生的管理方式，当人不同的时候，方法拿来硬着用，问题就出来了。

假设用三十年很简单地去切割，前面的十年几乎是在一头雾水，第二个十年开始融合，第三个十年则完全纯熟。

东方与西方最大的差别是，东方是儒家文化思想孕育，西方是理性、尊重、个人主义，甚至美国是走向极端资本主义的集体。台湾经过日式、严谨有纪律的方式，加上中式（讲求人情）加上西式，融合出一个不是最好，但适合东方社会的经营管理。例如一个优先事情谈三年还谈不下来那是不对的，但也不是缩短到讲理，却常常一翻两瞪眼，这个叫做融合。我们要讲求效率，要怎么缩短时间、手段跟方法要相当顾虑到人。

问：怎么把这融合过的管理运用在联强里？可否举例。

答：这叫做无所不在。联强里包括所有人员的激励，我们不做过头、过大。因为过大就会形成不择手段，就像从来都看不到联强提到股票分红、年终奖金，因为我们不希望员工加入联强是因为可以分到很多股票，很多公司拿这个吸引员工，结果就吸引到很多股票游牧民旅，我们要的人是，你真正认为联强是一个好的环境，能让你学习、发展、发挥能力的公司。