报道日期： 2005/9/12         媒体： 商业周刊(台湾)

工程师型CEO能不能自我提升，跟随企业成长，

改变自己的管理重心，成了企业永续经营的最大关键。

文·沈耀华

每一个时代，都有抓住机会创业成功的企业家，但近十年来，短促的科技产品周期，使得“一代拳王”的现象屡见不鲜。

中华民国管理科学学会理事长许士军分析，随着国际大厂对台湾释出代工订单，许多优秀的工程师，因为一个新产品或技术，乘势崛起。但是，要带领一个企业基业长青，绝非一个完美工程师的格局所能达成，若领导者原始的工程师性格不经过转化，仍然“埋头”苦干、以工程技术导向继续追求完美，一旦市场转向，那么，将陷公司于危机。

他说，活在自己完美世界的工程师，必须懂得丢掉原来的包袱，学习往外看，站在制高点，格局才能变大。

从草创到成熟期

要从专注研发，变成激励员工

出身工程师的广达集团总裁林百里，也将企业执行长（CEO）分成五个阶段，分别是：Engineer（工程师）、Executive（执行）、Earnable（获利）、Expectation（预期）及Entertainment（娱乐）。

“公司规模不同了，经营管理的层次，自然也不同，”他说，“因为我是工程出身，所以一开始的CEO是Chief Engineering Officer（总工程师），然后到了产品出来了，都能够量产了，我们就不能再去摸产品了。要把公司的管理、人事、生产都照顾好。”

创业时期的林百里，天天工作十五个小时以上，对产品研发专注过了头，跟国外客户开会时，头发乱得像爱因斯坦。但当公司规模开始扩大，林百里的身分也开始转变。他必须将单纯组出一部电脑、捉虫的乐趣，全都放掉，拿起财务报表和原物料报价单，随着企业成长学当不同类型的CEO。

曾在德州仪器（TI）担任工程部主管后，转进学术界的台大管理学院副教授黄崇兴，则特别针对五E阶段中的第四个E（预期，Expectation）分析，他说，这个阶段的执行长必须理解“预期”，了解自己的格局、公司规模与法人期望。

“人要有自知之明，”黄崇兴说，随着企业从草创期到成熟期，公司的股东结构、CEO的能力和组织规模设计都应该有所不同。在五E阶段里，多数工程师CEO在当到第一E的总工程师仍然游刃有余，却卡在第二E的管理与执行长。

例如超微半导体的创办人暨董事长桑德斯（Jerry Sanders）虽然是个技术能力坚强的工程师，却是个被金融圈法人视为浮夸代表的CEO。一直到桑德斯找来跟自己性格完全不同的黑特（Hector Ruiz）接任CEO后，超微才由草创时期转入由制度管理成熟企业走向。

CEO除了要帮公司注意体制问题，也得要看看自己究竟是该当董事、技术长（CTO）还是继续当执行长？微软总裁比尔·盖兹会选择交棒，就是因为他认为自己不适合做守成的工作。

至于第五个E，林百里的诠释是具激励人心能力的娱乐长，唯有了解人，懂得激励员工，才能提高员工的满意度，让企业长青。

李焜耀：怎么样让技术藏在部属身上，

自己成为判断的人，是最难的一部分。

杜书伍：追求完美并非埋头往绝对完美的境界去钻，理论上可行的、对的，不一定可以做。

林百里：企业越大，要做的事情就越不一样；

一个企业成长，领导人要扮演不同的角色。

在专才和通才间

要从有一技之长，变成无技之长

明基电通集团董事长李焜耀也曾自述，他从工程师变成经营者的过程：“最难的还是管理的流程，如何从物质导向、技术导向变成以人为导向。”“我觉得最难放掉的就是技术人员的阶段，很多人对放掉技术觉得不安全感很重，感觉失去专业，在专才和通才间拿捏不住，从有一技之长到无技之长真的很难适应。”

李焜耀说：“怎么样让技术藏在部属身上，自己成为做判断的人，是过程中最难的一部分。一个领导者最重要的就是气度与公平，不要怕别人比自己强这是最难的。一般总是认为，技术最好才能做领导者，这是错误的。”他认为，“领导者应该做的是找机会，判断组织、资源的缺口。” 李焜耀清楚的点出，一个成功的执行长，应该要放掉工程师对技术、对专业的掌控欲，唯有放掉，才有新的东西能进来。

联强国际总裁兼执行长杜书伍，则进一步对“完美工程师”的性格做出评论。他说，“追求完美”是联强相当重要的企业文化，也是企业经营中相当重要的课题。然而，“追求完美”是否代表必须执着于百分之百的完美而不惜一切代价？恐怕不尽然如此。

就个人而言，杜书伍分析，一个执着于追求完美的人，个性上通常会比较坚持、固执，也正因为这些特质使其表现几近于完美，但是，如果过于固执，对于任何事物都容纳不下一粒沙子，那么，不仅本身会耗费太多的精力在追求最末端的些微价值，而且与组织中其他成员配合时，也容易因此产生沟通协调上的障碍。所以，过于坚持、固执不见得是好事。

对企业而言，“若过分执着于百分之百的完美，而不问付出的成本有多高，是件相当划不来的事。领导者在做一项决策时，必须同时兼顾完美的追求与成本的考量，而管理之所以是一种艺术，便是在于其间程度的拿捏。”

在追求完美间

要朝一百分努力，但永远不要一百分

杜书伍说，在公司的经营上，这样的问题随时随地都会出现。他归纳，追求完美并非埋头往绝对完美的境界去钻，理论上可行的、对的，不一定可以做。“我们要不间断地朝一百分努力，但必须清楚认知，永远都达不到一百分，而且，也永远都不要一百分。”

从工程师到领导者，从追求完美到学会放手，就像联发科技董事长蔡明介，以前当工程师时，总是一天到晚K着红色的《IEEE Journal》（国际电子电机工程学会期刊），但当自己身为领导者后，他从此改看《财星》杂志与《哈佛商业评论》，这是一条不断蜕变、寻求更大格局的路。之于每一个渴望成功的工作者，也是如此。