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五个成长阶段 让你从工程师变卓越执行长

报道日期: 2005/9/12         媒体: 商业周刊(台湾)

工程师型CEO能不能自我提升,跟随企业成长,

改变自己的管理重心,成了企业永续经营的最大关键。

文·沈耀华

每一个时代,都有抓住机会创业成功的企业家,但近十年来,短促的科技产品周期,使得“一代拳王”的现象屡见不鲜。

中华民国管理科学学会理事长许士军分析,随着国际大厂对台湾释出代工订单,许多优秀的工程师,因为一个新产品或技术,乘势崛起。但是,要带领一个企业基业长青,绝非一个完美工程师的格局所能达成,若领导者原始的工程师性格不经过转化,仍然“埋头”苦干、以工程技术导向继续追求完美,一旦市场转向,那么,将陷公司于危机。

他说,活在自己完美世界的工程师,必须懂得丢掉原来的包袱,学习往外看,站在制高点,格局才能变大。

从草创到成熟期

要从专注研发,变成激励员工

出身工程师的广达集团总裁林百里,也将企业执行长(CEO)分成五个阶段,分别是:Engineer(工程师)、Executive(执行)、Earnable(获利)、Expectation(预期)及Entertainment(娱乐)。

“公司规模不同了,经营管理的层次,自然也不同,”他说,“因为我是工程出身,所以一开始的CEO是Chief Engineering Officer(总工程师),然后到了产品出来了,都能够量产了,我们就不能再去摸产品了。要把公司的管理、人事、生产都照顾好。”

创业时期的林百里,天天工作十五个小时以上,对产品研发专注过了头,跟国外客户开会时,头发乱得像爱因斯坦。但当公司规模开始扩大,林百里的身分也开始转变。他必须将单纯组出一部电脑、捉虫的乐趣,全都放掉,拿起财务报表和原物料报价单,随着企业成长学当不同类型的CEO。

曾在德州仪器(TI)担任工程部主管后,转进学术界的台大管理学院副教授黄崇兴,则特别针对五E阶段中的第四个E(预期,Expectation)分析,他说,这个阶段的执行长必须理解“预期”,了解自己的格局、公司规模与法人期望。

“人要有自知之明,”黄崇兴说,随着企业从草创期到成熟期,公司的股东结构、CEO的能力和组织规模设计都应该有所不同。在五E阶段里,多数工程师CEO在当到第一E的总工程师仍然游刃有余,却卡在第二E的管理与执行长。

例如超微半导体的创办人暨董事长桑德斯(Jerry Sanders)虽然是个技术能力坚强的工程师,却是个被金融圈法人视为浮夸代表的CEO。一直到桑德斯找来跟自己性格完全不同的黑特(Hector Ruiz)接任CEO后,超微才由草创时期转入由制度管理成熟企业走向。

CEO除了要帮公司注意体制问题,也得要看看自己究竟是该当董事、技术长(CTO)还是继续当执行长?微软总裁比尔·盖兹会选择交棒,就是因为他认为自己不适合做守成的工作。

至于第五个E,林百里的诠释是具激励人心能力的娱乐长,唯有了解人,懂得激励员工,才能提高员工的满意度,让企业长青。

李焜耀:怎么样让技术藏在部属身上,

自己成为判断的人,是最难的一部分。

杜书伍:追求完美并非埋头往绝对完美的境界去钻,理论上可行的、对的,不一定可以做。

林百里:企业越大,要做的事情就越不一样;

一个企业成长,领导人要扮演不同的角色。

在专才和通才间

要从有一技之长,变成无技之长

明基电通集团董事长李焜耀也曾自述,他从工程师变成经营者的过程:“最难的还是管理的流程,如何从物质导向、技术导向变成以人为导向。”“我觉得最难放掉的就是技术人员的阶段,很多人对放掉技术觉得不安全感很重,感觉失去专业,在专才和通才间拿捏不住,从有一技之长到无技之长真的很难适应。”

李焜耀说:“怎么样让技术藏在部属身上,自己成为做判断的人,是过程中最难的一部分。一个领导者最重要的就是气度与公平,不要怕别人比自己强这是最难的。一般总是认为,技术最好才能做领导者,这是错误的。”他认为,“领导者应该做的是找机会,判断组织、资源的缺口。” 李焜耀清楚的点出,一个成功的执行长,应该要放掉工程师对技术、对专业的掌控欲,唯有放掉,才有新的东西能进来。

联强国际总裁兼执行长杜书伍,则进一步对“完美工程师”的性格做出评论。他说,“追求完美”是联强相当重要的企业文化,也是企业经营中相当重要的课题。然而,“追求完美”是否代表必须执着于百分之百的完美而不惜一切代价?恐怕不尽然如此。

就个人而言,杜书伍分析,一个执着于追求完美的人,个性上通常会比较坚持、固执,也正因为这些特质使其表现几近于完美,但是,如果过于固执,对于任何事物都容纳不下一粒沙子,那么,不仅本身会耗费太多的精力在追求最末端的些微价值,而且与组织中其他成员配合时,也容易因此产生沟通协调上的障碍。所以,过于坚持、固执不见得是好事。

对企业而言,“若过分执着于百分之百的完美,而不问付出的成本有多高,是件相当划不来的事。领导者在做一项决策时,必须同时兼顾完美的追求与成本的考量,而管理之所以是一种艺术,便是在于其间程度的拿捏。”

在追求完美间

要朝一百分努力,但永远不要一百分

杜书伍说,在公司的经营上,这样的问题随时随地都会出现。他归纳,追求完美并非埋头往绝对完美的境界去钻,理论上可行的、对的,不一定可以做。“我们要不间断地朝一百分努力,但必须清楚认知,永远都达不到一百分,而且,也永远都不要一百分。”

从工程师到领导者,从追求完美到学会放手,就像联发科技董事长蔡明介,以前当工程师时,总是一天到晚K着红色的《IEEE Journal》(国际电子电机工程学会期刊),但当自己身为领导者后,他从此改看《财星》杂志与《哈佛商业评论》,这是一条不断蜕变、寻求更大格局的路。之于每一个渴望成功的工作者,也是如此。

标签: 联强集团 联强国际 联强EMBA EMBA 杜氏管理
分类:联强EMBA| 发布:爱播网| 查看:778 | 发表时间:2012-01-16
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