报道日期： 2004/1/1         媒体： 天下杂志(台湾)

在杜书伍的信念里，创新没有捷径。

笃信一步一脚印的联强，如何雕凿出自己的最佳公式？

“我很想知道，创新的机制是什么？”亚太第一大资讯通路商的联强国际执行长杜书伍自问自答，“创新根本没有什么大道理，就是对每件事持续钻研与改善。”

        一直维持古典名士风格，杜书伍的外型装扮固定不变。已经在神通集团工作这三十年的杜书伍，十多年来，一直维持清瘦身材的他，造型未曾改变过，留小胡子、穿双排扣西装、每天固定抽两包百乐门香烟来帮助思考。对杜书伍造型印象深刻的意识型态董事长郑松茂，形容他是“台北最后一个穿双排扣的男人”。

        要维持一致的风格，杜书伍也要花上一些功夫。他每年固定订做西装，每天还要修剪胡子的长度与厚度来维持造型，要让自己看起来成熟稳重、笔挺有精神。

        工作与造型看似不变的杜书伍，反映他的务实与自律。自认没有耐性的他，每几个月就想改变做事方法，不会安于现状，想要寻找更好的解决方案；但是他却非常专注，不会好高骛远。

        杜书伍在创立联强国际之前，在神通集团担任过研发工程师、业务、行销与总管理处副总经理，还办过电脑工程师、业务、行销与总管理处副总经理，还办过电脑杂志。这些看似不相关的工作，对杜书伍来说都是环环相扣，为了解决工作瓶颈，他必须跨领域整合，了解不同工作内容。 例如他在业务部门发现行政部门无法配合，为了改善流程，决定主动请调总管理处，解决后勤管理的问题，才能让业务无后顾之忧。

一步步累积改善的经验，再将经验转换成改善流程的动力，是杜书伍式的创新。

“创新的目的是为了有效益，为新而创新只是丑人多做怪，”习惯捻着胡子沉思的杜书伍说，“我喜欢用改善这个名词，我们对知识的了解只是表象，要不断去钻研，达到熟练与精准，才能掌握事物的关键。”

将经验转换、升华

        员工要达到熟练与精准，必须要养成整理分析的习惯，杜书伍藉由建立制度来强迫员工整理、分析再创新。例如联强有月报制度，每个月各单位员工都要上台进行报告，不是吹嘘成绩的形式主义，而且从报表数字中检讨缺失以及提出改进之道，要求员工不断思考改善方法，再透过主管集思广益，提供协助与解决方案。

        杜书伍每个月也要听三十多位中高阶主管的报告。藉由报告，杜书伍养成联强干部每月至少整理分析自己的经验，他在一旁边听边指点主管如何更有能力做事。

        比方有位主管报告呆帐的问题，杜书伍认为，呆帐的发生是企业经营必然发生的事情，只要维持在一个安全的比例即可，否则会耗费太多精力去处理呆帐问题。

        他建议这位主管要将呆帐金额与营收做百分比的统计，不要用绝对金额，并要求下次报告要用这种分析方法来控制吊帐。

        “这要盯三个月，” 杜书伍认为，观念的改变不是一蹴可几，要透过引导与实做才能改善。

        “创新要从环境与个人能力面很扎实地，一步一步改进，不是天天都在过年，过年只有一天，创新往往很久才一次，”他说。

        联强成为亚太第一大资讯通路商，关键就是十五年来每天小小的改善，而非耀眼的突发式创新。 创立初期，联强并不懂物流，甚至连司机薪水行情都不知道。但是联强却懂得统计分析，训练送货司机每天要详细记录跑的路线状况，包括交通阻塞、交货不准时的原因，经过一个月的累积分析，找出哪些地段容易塞车，必须绕道，再做成运送效率最佳的送货地图。

“这是一种日积月累，服务上的创新，”明基电脑总财务长游克用分析联强的创新方式。

创新在于触类旁通

        联强花十五年的蹲马步功夫才有今日的成绩，今年五十二岁的杜书伍，也认为自己到了四十岁才豁然开朗，了解创新的关键在于不断的改善、以及触类旁通的能力。杜书伍的思考特色，就是观察入微，记录分析事情的前因后果，拆解成详细的步骤。

        这个缜密的思考来自于他的工作历练。杜书伍二十四岁进入神通集团之后，更换过不同工作领域，三十二岁担任总管理处副总经理，看似平步青云，杜书伍却形容自己只有睡觉才不动脑筋，其他时间都在工作与思考。

        “我的工作量是别人的两倍，而且工作态度是不断工作，才增加我的视野与能力，” 杜书伍说。 他连生活与休假都在思考如何改善工作流程。他带女儿去西门町吃蚵仔面线，看到不断进出的消费者，让他体会到流通业的库存问题，要降低库存，周转一定要快，周转要快，就要有快速的配销体系，让联强开始大力发展运筹系统。他去美国拉斯维加斯赌城，看到头顶上拍摄中的摄影机，这个设施能够降低作弊与争议，让他在联强的林口仓储中心也架设摄影机，如果货品有问题，可以透过摄影机的纪录来判断是经销商的问题，还是发货中心的产品有瑕疵。

        杜书伍的日常生活也重视效率。他在家里的垃圾桶一次会套上三、四个垃圾袋，增加使用便利性，甚至在公司内部的EMBA讲堂上，还会教导员工如何将西式自助餐吃得美味与有品味。 但是过于注重效率，却也引发压缩创意空间的争议。

        除了强迫员工不断检讨改进的月报，公司狭小的办公空间，每个区域走道只有六十公分宽，刚好让一个人进出，也不会因为新增员工重新设计，空间规划有效率，却让人有压迫感。“制度有压迫感，让人不舒服，”一位曾在联强工作的主管说。

        杜书伍却认为，工作训练要有模式，就像练武功一样，从扎实的马步开始练起，从熟练到专精，才能有触类旁通的转换能力，增加思考空间，“没有制度，只是打不成套的乱拳。”

        只有像杜书伍这样专注投入一个公司、由基层做起、且转换过同一个集团内三十年的深厚工作经验的人才，才深刻地了解他的公司优势是什么？要再补强什么？只是或许他也要跳出来，保留一段距离看他的企业。