报道日期： 2004/1/1         媒体： 数位时代(台湾)

        90年代的企业追求新技术与新策略，但到了21世纪普世平凡的低毛利时代，你得开始把各个松散的部门组织起来，练习做一只出击够快也够力的羊拳头！

由杜书伍亲撰的《联强EMBA》中，不难发现联强对员工要求的标准与期许相当的高。

联强的员工喜欢用一只手掌，来形容自己公司的力量。

        “5根手指代表资讯、成本、速度、品质和组织，手掌是公司管理平台，论每一寸肌肉，联强应该都是业界最强的，”副总裁兼运筹事业群总经理魏辉伸出他的右手比画：“但光这样，并不值得骄傲！”“我们真正的power，是连结手掌和手指的文化神经，让全公司一收缩就变成一只拳头，”他猛地挥出一拳：“随时都可以punch机会和市场。”

        整个90年代，世界新技术萌芽和跨国并购的火花让人目不暇给，“策略性思考”变成企业的第一要务，老板和主管忙着找寻新机会，直到科技股幻灭，许多公司才发觉，公司的组织战力其实脆弱不堪。

        联强的业务领域是流通，它没有闪亮的新技术，却有极其道地的“拳头式组织”，让每根“手指”都能在拳头的范围内绷紧力道，随时出击，举例而言，透过资讯平台的架构，联强一个业务人员才可以照顾800位左右的客户，20人上下的财务单位，就可以掌管800亿规模营业金额，物流中心每天可以出货1500台组装电脑，但反过来说，如果业务部门不能考量财务部门的工作，共同协定快捷的支付流程，财务部门就势必增加人手；而物流同仁如果天天抱怨业务单位的机动改单，怠工拖延，一个业务员就只能应付200个客户；而没有业务，联强就没有经济规模去架构大成本的资讯系统，“更别提做到现在的6分钟组装出货，”魏辉指出：“客户早就跑去竞争者那里。”

生产线上与工厂间无处不在的机动会议，除了可达耳提面命之效外，同时也可立即解决问题，降低风险。

用朴素的笨方法

        国际管理发展研究中心策略变革管理学者史崔伯（Paul Strebel）指出，无论是面对立即的危机，或是追求长程的顺景，领导者都可以通过存在于员工于公司之间“相互的业务与承诺”，界定员工的个人盟约，来克服员工对变革的抗拒，提升组织作战能力。谦称自己是平凡企业的联强，正是用这种“朴素的笨方法”，把公司高阶经营团队和每个事业部，组成一只拳头。

        问起联强员工对公司的评语，“Tough”是所有人一致的回答。“想要在联强打混，真的很不容易，因为有很多考核制度层层把关。”原先为《工商时报》记者，现在担任杜书伍特别助理的郭晋彰观察。

        联强所有的新人应征，都要作“性向”和“智力测验”，这个测验并不是要找天才，而是过滤出具有“协同能力”的积极员工；第一层滤网还不够，当新人通过考试及面谈后，会被要求签下2年合约，除了定义工作范围及准则外，还规定所谓的离职罚则，若在3个月内走人，罚半个月薪水，3个月到一年间离开，罚2个月薪水，若是1到2年间才离开，则罚1个月的薪水。

        “对联强没有心，就算是个人才，我也用不上，”总裁兼执行长杜书伍指出：“工作不要像逛百货公司一样，要来就来要走就走。”但联强取得这笔罚款后，并不是交给公司，而是成为公司员工的福利金，“因为身边同仁花了很多时间帮助新人度过适应期，” 杜书伍强调：想搭上联强这条船，员工一定得有“效率、节约、团队合作”等三项共识。

        联强凝聚共识的管理，即为不厌其烦、无所不在、软硬兼施的沟通。通过了测试决心的合约考验，新人马上就要捧回厚厚一叠书册，其中一本《不停驶的驿马》，讲述的是联强成立至今的企业故事，是认识联强必读的教材，而另一本有由杜书伍亲自撰写的《联强EMBA》，则是联强进行商业竞争的独门心法，他从管理学的角度，提出他15年来在组织建构、组织运作、组织行为、沟通协调、以及观念思维等五大部分的心得，以及如何运用在联强的环境之中。人才培训体系的每个阶段，员工也都可以在内部网站中找到讲解训练工具与衡量机制的对应文章，“不要以为读过就好，我们还会进行考试，” 杜书伍的特别助理郭晋彰说。

第一线的物流司机最清楚经销商的营运状况，成为联强对客户征信时重要的消息来源。

不断沟通的机动会议

        书面提醒之外，更多的时候是透过工作现场的耳提面命。无处不在的机动会议，是联强的企业特色，多年经验告诉杜书伍，即使很多管理学者批评“频繁开会”降低效率，但在联强经验中，不开会或少开会带来的效率风险更大，重点是每次开会的功能要多，而且严格追踪会议决策的执行效果。“会议不只是开会，更是训练跟共识的功能。” 杜书伍说，从机制上来讲，月报制度则使每个人都去整理、分析、改善，形成不断循环，开会时一旦发现谁的概念不清楚，“我回办公室后，马上把那个部分的文章mail给他”。

        在联强的文化神经里，没有哪项守则是奉管理学大师指令订的，每一种管理模式都是联强自我思考、评估过真实效度后制定，完全不赶流行。例如公司的数位资讯系统和员工出差政策就是一例。

        随着联强在大陆、澳洲、泰国的海外布局愈来愈多，为了协助顺畅的沟通，联强建立了视讯会议、电脑系统，以及VoIP（网路电话）三大系统，拨个分机号码，声音就可自动飞越国界，直通海内外各办公室。但有了这些尖端设备，高阶主管还是被要求勤跑海外各单位，杜书伍毫不视之为浪费，以视讯会议为例，在他的观念里，最终用意是增进沟通，而不是取代飞行旅程，视讯会议并没有减少他出国的次数，但管理品质却可以提升，“以前出国一次，就开会一次，现在还是出国一次，却可以开会4、5次。”他解释，就像马来西亚的华人非常传统，生活习俗是100年前福建、潮州的情形，原因在于人少，文化缺少演变的动能，企业也是一样，总部人多，而且是最高经营核心所在地，所以文化会不断演变，而海外据点的人少，文化演变得慢，和总部的文化差距就会产生，容易产生“文化孤岛”的现象，时间一久，就会失去控制。

        跳脱办公室的工作情境，与总部相比，建立共识的动作，在人员程度落差大的林口物流中心更为困难，联强采用日式的作法，每天开工前集合早点名，一同宣读各单位的工作守则。联强看似琐碎、重复、又近似顽固的管理，所有目的都是为了达到“效率”的要求，效率的改进来自于两方面，一个是花下的人力，一个是时间；也就是整合的功能定位，用最少的人力，达到最好的效果。财务助理副总裁副总裁张文英举例，一般的观念里，对客户的征信活动多是由财务部门负责，但在联强，业务与物流司机会跟财务部门配合，第一线监控经销商的经营状况，“我们每条路线都有固定司机负责，他们每天送货、车访房面，比我们更清楚经销商营运的情形，这帮助我们减少现金积压，提高资金使用效率。”联强34.18%的负债比率，是主要竞争对手的一半，在性质接近的几大通路商中里，也是最低的。

        走出联强林口物流中心，它平凡的外表和一般厂房没什么两样：甚至和你的公司相比，都少了三分光采。但——你是否有能耐在1秒钟内变成一只拳头？