报道日期： 2004/1/1   媒体： e天下杂志(台湾)

唇上留着整齐小髭的杜书伍，永远以双排扣深色西装的“名仕”形象现身。

他说自己喜欢看心理学书籍，用“剥洋葱”的深度思考方式，抓住事情的本质才做判断。

杜书伍如何从不被重视的通路业起家，一路把联强带领成为千亿企业？

营收突破千亿后，他为什么强调经营目标不是top line（营收），而是bottom line（获利）？

联强内部必修的“联强EMBA”内含哪些“杜氏管理”精华？

采访—张戌谊·熊毅晰·蔡耀骏 整理—蔡耀骏 摄影—邱如仁

“他真的太辛苦了，看了满舍不得的，”提到联强国际总裁杜书伍，经济部次长尹启铭有感而发。

尹启铭与杜书伍当年在交大控制工程系是同班同学。尹启铭回忆，大一担任班代表的杜书伍，个性非常负责，每次班上要办活动或是办舞会，杜书伍总是帮大伙儿打点得好好的。

毕业之后，杜书伍的第一份工作就是进入神通集团。后来，他成为神通集团在通路领域的开路先锋，一路征战至今。

曾担任经济部工业局长的尹启铭表示，通路是一个竞争激烈、又要管理庞大物资的辛苦产业。当年，同学们纷纷进入了高获利的高科技产业，只有杜书伍选择了在微利的通路这一行打拼。

“他现在的成功，其实是比别人付出更多的，”这位素有“官场铁汉”之称的次长口中，杜书伍是位难得让他赞誉不绝的人物。

问杜书伍，当年为何会自顾选择通路这块相对“冷僻”的产业？

这位唇上留着整齐小髭、给人的印象永远是身着双排扣深色西装的“名仕”总裁，只是淡淡笑了笑：“我喜欢去做那种不是立即就热门的事情。”

杜书伍对自己的人生，一直很有规划。尹启铭回忆，当年在读大学的时候，衬衫永远烫得笔挺的杜书伍，就自己跑去选修会计学。“那是因为他很早就立志要在企业经营上发展，”尹启铭说：“很多人以为他对人很严厉，其实他要求自己更严！”

善于运筹的杜书伍，更把当年被认为“低阶”的通路业，带向一个全新的境地。“他是个思考力非常强的人，”联强执行副总裁兼流通事业群总经理胡家龙观察。

杜书伍也很执着，执着做MIS（数位神经系统）、执着做维修。“他知道这些东西必须要整合，也知道会很花功夫，”胡家龙强调，联强努力了20几年，但大家是近年才强烈感觉到整合的效益。“但我想，这些杜先生早就了然于胸，”胡家龙强调。

从1979年起就在杜书伍旗下工作的胡家龙，巧妙比喻说，杜书伍是花很多时间在管“后院”，让其他主管在“前院”冲：“后院的这些东西是一分一毛的计较，如果不能掌握好，前院搞得再好也没有用，都从后院流失了。”

深度思考，是杜书伍处理事物的习惯。杜书伍透露，自己很喜欢看心理学的相关书籍，也喜欢把一件事情剥开一层又一层去想。

“你思考到很深度，就可以真正抓住一个事情的本质，回过头来，才能判断这个事情，”他带点哲学意味地解释。

而联强副总裁兼运筹服务事业群总经理魏辉，却形容杜书伍是一个“眼高手低”的领导人！

“他的眼光，让联强营收能不断往上冲：他的执行力，却又能把营运成本不断往下降，”魏辉解释这个乍听下有点“不敬”的说法。

大处思考、小处着眼，这似乎也是杜书伍令人最佩服的地方。现在，就让这位素有“名仕”风范的资讯通路教父，现身说法他的策略思考与执行力。（熊毅晰）

Q：联强刚刚宣布新的人事布局，有什么考量？未来5到10年，联强最重要的核心竞争力又会是什么？

A：我们做的是服务业。服务如果要维持稳定的服务品质，一定要靠一个机制。

联强的经营逻辑，就在于我们在哪个产业，就要把这个产业的特质研究得很精细，并抓住这些特质，从各方面掌握产业的未来变化。之后，我们就要朝这个方向去设计机制，并系统化地把机制建构起来。

深度思考，是杜书伍处理事物的习惯。接收到一个讯息后，他会像剥洋葱一样、一层一层去剥，思考到很深的程度，抓住事情真正的本质后，再回过头来做判断。 这就是联强周而复始在做的事。联强已变成一个服务机器（service machine），这个机器里面，隐含了许多套服务的工具或方法。

最近，我们除了公司营运体系，也在强化一个“营运品管体系”。也就是说，把营运机制当成是一条无形的生产线来做品质管理。

这个体系是专门负责营运和系统的规划。它也负责整个营运数据的分析、发送和追踪，以确保我们的营运体系是不断被改善的。同时，它的运作也会随着外在产业环境的改变，不断地去做修正，这样才能确保联强这个服务机器永远是最精良的，不会当机。

我们最近也任命一些副主管们，培养未来联强在国内或海外的高阶主管人才，因为我们必须要考虑，再10年之后，现在的经营团队可能都要退下来了。

 Q：联强2003年已成为亚洲第一个营收突破千亿的通路商。未来5年，你会挑战什么具体的营收目标吗？

A：我们是从来都不会去设目标的（大笑）。我一再强调，营业额本身并不是很重要。我宁可求精致，但不一定愿意做大。因为，只有精致才能在市场上立足。

企业最重要的就是获利，光是大但不赚钱，那有什么用？所以，我比较希望，在追求精致化的管理和营运之下，在市场上更有竞争力。有竞争力，市占率自然就会扩大。但这种竞争力不是来自杀价，而是来自良好的营运机制和成本控制。这才是获利关键。

这几年，我更加强烈地感受到，其实我们不要去尾随西方式的经营管理思维。西方的管理学家说要有目标管理；但是世界变化非常快，喊数字喊太远，那是很不务实的。

我一直认为，数字最好是只喊到两年。这是在可以预期的范围内，你也能很准确地知道，用什么方法去达到它，是有把握的。

谈太远的话，就是先有了目标，大家再来想办法。Top line（营收）不是经营的目标，bottom line（获利与否）才是经营的目标。

不过，对联强来说，因为产业的特性不同，我们恐怕连两年都喊不出来（笑）。

 Q：联强一直强调“same price, excellent service”。但是，如何能做到“同样价格，卓越服务”？如何在服务品质和可能因此增加的成本之间，做到最好的平衡呢？

A： 竞争是相对性的比较。在服务业，要比竞争同业好，就得保持一个距离。这个距离，基本上得要让客户感受到“显著差异”，要不然就是“差不多”。

70分和75分，在服务业里其实是一样的。你就是必须做到85分甚至90分，才能让别人感觉不同。所以，这是取决于你的竞争对手；如果竞争对手只有50分的话，我们大概做到70分就可以。接下来到了第二阶段。你70分，达到某种程度的市占率，还要不要再扩大市占率？如果你没有再提升你的服务，市占率大概就这样了。也就是说，你拿50分、我拿70分的东西在市场上让客户选，选完后，你我的市占率就底定了。

如果你决定要继续扩大市占率，就得要把差距拉大，要把分数拉到80分。当然，要想再拉高到80分，就要先考量自己能不能负担得起？如果负担不起的话，那你就可能只留在70分，不然就要亏钱了。拿到市占率却亏钱，又有什么用呢？

不过，通路这个产业，要看经济规模。别人很难从50分跳到60分，因为付不起。反过来，你有规模，就更有能力从70分提高到80分。

这个循环是很微秒的，有点玄，但是满逻辑性的东西。

 Q：听起来你们思考得相当细密。联强是如何掌握这些产业的变化？

A：很多东西我们看得很远。过去大家都不在乎维修服务，那是因为消费者都是注重规格、价格，维修永远都在第三位。

但我们知道，总有一天资讯产品的规格都会一样。规格都是一样，大家杀价杀得那么激烈，价格自然也会差不多。这时，维修服务就会浮上来了。

我们是从本质上去掌握，什么是可以成的？怎么样才是对的？我们有没有这些最重要的机制？假如有的话，这些机制累积起来，A加B就可以去应付这个甲，B加C就能攻占乙的市场……就能以不变应万变。

当然，不管是人或是企业，信誉是需要长期受考验的。要做到绝大部分客户都能享受得到，渐渐体验到你的服务，变成忠诚客户，这样才能长期建立你的客户基础，公司才能永续经营。

 Q：联强扮演的是一个中间通路商的角色。你认为，未来中间通路商存在的价值在哪里？

 A：要完成一个交易，里面其实有很多的事情要做。如果去细分这些事情所需要的成本，如何才能降低这个成本，谁又能帮你降低成本，那个人就有空间存在。

现在包括科技界的大老，很多人都说：“中间商已死！”。不过，这些人在供应链的最上端，他们认为只要懂科技，就可以怎样怎样。他们永远不知道last mile（最后一里）这段运作有多复杂。

我常形容，这就像是一个农夫在城里买了一颗鸡蛋，然后在回家的路上就想着鸡生蛋、蛋生鸡，然后就可以生潢山满谷的鸡；结果正在高兴的时候，踢到一个石头，蛋就摔在地上破了。

这个故事的关键在哪里？鸡是要有饲料养，才会长大的耶！并不是不用花什么钱，一颗蛋就可以变出满山满谷的鸡。

所以，通路商的价值，未来只会愈来愈高，并不会因为科技愈来愈发展，通路商就不见了。

 Q：联强在20年前就自己做MIS，将来发展MIS的计划会是什么？

A：我们还是会自己开发。早期会自己开发，是因为也买不到合适的套装软体。但是到1990年代以后，我们更加感觉到，要在每个行业中脱颖而出，就绝对要有自己的经营know-how，而这个know-how是别人绝对不知道的。所以，外面的套装软体，绝对不会包含这个经营know-how，如果不自己开发，要怎么办？

此外，我们会不断因应外在环境去检讨自己的运作，再用经营过程中体悟到的新认知，再去修改程式。你如果买外面的套装软体，不能改又怎么办？所以，在本身人力可以负担得起的情况下，自己开发程式，反而是一个优势。联强从早期规模还小的时候就这样做了，现在渐渐大了，更负担得起。

说到这里，我就要提一个观念。我常说，世界应该是像橘子一样，切成4块：亚洲、美洲、欧洲，还有中东与非洲，每4块之间人文差异都相当大。而管理就是管人和管事。其中，事又是人去做的，所以管事也参杂了很多的人。

人，在这4种不同的泥土上长大，基因就不同。许多外商管理软体，是依据国外的管理观念来的，拿来到其他的泥土上面，这个基因完全不一样，怎么管得好呢？

所以，我个人觉得，不要去全盘接受或迷信国外大厂的软体。

过去10年，台湾一些比较杰出的企业，都有自己独特的管理模式。这套管理模式，其实是最适合这块土壤的，它同时适合东方的土壤，因为东方是儒家思想的区域，土壤某种程度的相同性比较高。

 Q：联强的高阶主管似乎都在这里待了很长的时间。这可以说是你们独特的企业文化吗？

A：员工对公司忠诚、企业也照顾员工，这本来就是东方社会的“泥土”。在同一家企业里服务很久，本来就不应该是例外。只是，我们在引进西方管理思维的时候，搅乱了原有的情形。

某种程度的人员流动，当然是很健康的。但是我们假如持续西化，就会走向西方每个人都以自我为中心的情形：我认为，这对社会、个人和公司，都是个危机。

西方国家如美国，是个资本主义和个人主义极致发展的地方。企业要成长的时候，大力招募人；企业要缩编的时候，也是大力砍人。

员工请求自由的个人主义。企业与员工之间，就是反正公司要我的时候，我可以好好地谈一下薪水；但我也知道，当你经营不好，或是策略有变时，我随时会被资遣。所以，我随时都要看看旁边还有什么船，准备跳过去。

我在管理中很讲求的一件事就是制度的设计，要能让员工形成自我管理。 资本主义没有错，但极端的资本主义就不对。东方文化是讲求中庸之道，它不会走两个极端，它是在中间。所以很多东西不能让他无限上网，让它变得都走向极端。

 Q：谈谈你自己的管理哲学？

A：我在管理中很讲求的一件事，就是制度的设计，要能让员工形成自我管理。你能够自我管理，做任何决定，就会自己去衡量后果。例如，你会有获利，但也可能有后遗症。不要说只要有获利，后果就不管，反正后果是公司的，获利是我的。

我很讨厌跟员工争辩这些。10几年来，根本没有高级主管跟我谈过薪水，因为我不喜欢跟他们谈钱。我自己就会主动帮他们加薪；当我加了，也不会把他们找来，反正就一张条子给他，大家心里都有数，这就是默契嘛！

当你能够自我管理的时候，不用我来管你。当我来管你，就很容易会形成认知的差异起争辩。所以，我尽可能将制度建立起来，让员工自己去做选择，自己去衡量后果。

 Q：从你的谈话中，发现你的逻辑很清楚，对于数字、事实等资讯的掌握也很厉害。能不能分享一下，你个人做知识管理的秘诀？

A：我认为，最重要的不是资讯的收集；收集得太多，会用到的其实还是有限。

我认为，最重要的关键就是深度思考。任何一个讯息来，我就会像剥洋葱一样，一层一层去剥，然后去思考到很深度。思考到很深度，就可以抓住一个事情真正的本质，回过头来才能做出判断。

所以，我花在思考的时间很长，除了睡觉以外，我随时都在思考。这样，我才有办法将剥那么多层，就像反射动作一样很快。

深度思考做久了，因为每样事情都分析得很透彻，整个资料库就会很大，思考就会更快，可以一下就剥好多层，马上掌握到核心。

 Q：当年你选择往不被重视的通路产业发展，一直到现在把联强带领成营收千亿的企业，这一路走来，你个人有什么感触？

A：我有两个很奇怪的特质。第一，我喜欢去做未来很有前途的、但现在不会立即被重视的事情。像早期我们做微处理器（micro processor），相对于大电脑来说，就像玩具一样。我同学都笑我说：“拜托，我们学的是这么大的系统，你怎么会去玩一个玩具呢？”我说：“这个会普及啊！”

通路也是一样。那时候搞研发、制造，是很热门的事情。搞通路，好像整天就是“买空卖空”的。

从做维修服务，到现在做网路，就可以看出，联强不会去抢热门。人们在热门的时候，我们不去做，现在泡沫化了，我们才做。

第二个特质，是我很愿意花时间去宣扬一些观念。这一点，从当年我办《微电脑杂志》就开始了。直到现在，我们做通路，也会与经销商分享一些观念。未来，我们也愿意将联强的一些想法，开放给其他行业领域分享。