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我喜欢做不是立即热门的事!

报道日期: 2004/1/1   媒体: e天下杂志(台湾)

唇上留着整齐小髭的杜书伍,永远以双排扣深色西装的“名仕”形象现身。

他说自己喜欢看心理学书籍,用“剥洋葱”的深度思考方式,抓住事情的本质才做判断。

杜书伍如何从不被重视的通路业起家,一路把联强带领成为千亿企业?

营收突破千亿后,他为什么强调经营目标不是top line(营收),而是bottom line(获利)?

联强内部必修的“联强EMBA”内含哪些“杜氏管理”精华?

采访—张戌谊·熊毅晰·蔡耀骏 整理—蔡耀骏 摄影—邱如仁

“他真的太辛苦了,看了满舍不得的,”提到联强国际总裁杜书伍,经济部次长尹启铭有感而发。

尹启铭与杜书伍当年在交大控制工程系是同班同学。尹启铭回忆,大一担任班代表的杜书伍,个性非常负责,每次班上要办活动或是办舞会,杜书伍总是帮大伙儿打点得好好的。

毕业之后,杜书伍的第一份工作就是进入神通集团。后来,他成为神通集团在通路领域的开路先锋,一路征战至今。

曾担任经济部工业局长的尹启铭表示,通路是一个竞争激烈、又要管理庞大物资的辛苦产业。当年,同学们纷纷进入了高获利的高科技产业,只有杜书伍选择了在微利的通路这一行打拼。

“他现在的成功,其实是比别人付出更多的,”这位素有“官场铁汉”之称的次长口中,杜书伍是位难得让他赞誉不绝的人物。

问杜书伍,当年为何会自顾选择通路这块相对“冷僻”的产业?

这位唇上留着整齐小髭、给人的印象永远是身着双排扣深色西装的“名仕”总裁,只是淡淡笑了笑:“我喜欢去做那种不是立即就热门的事情。”

杜书伍对自己的人生,一直很有规划。尹启铭回忆,当年在读大学的时候,衬衫永远烫得笔挺的杜书伍,就自己跑去选修会计学。“那是因为他很早就立志要在企业经营上发展,”尹启铭说:“很多人以为他对人很严厉,其实他要求自己更严!”

善于运筹的杜书伍,更把当年被认为“低阶”的通路业,带向一个全新的境地。“他是个思考力非常强的人,”联强执行副总裁兼流通事业群总经理胡家龙观察。

杜书伍也很执着,执着做MIS(数位神经系统)、执着做维修。“他知道这些东西必须要整合,也知道会很花功夫,”胡家龙强调,联强努力了20几年,但大家是近年才强烈感觉到整合的效益。“但我想,这些杜先生早就了然于胸,”胡家龙强调。

从1979年起就在杜书伍旗下工作的胡家龙,巧妙比喻说,杜书伍是花很多时间在管“后院”,让其他主管在“前院”冲:“后院的这些东西是一分一毛的计较,如果不能掌握好,前院搞得再好也没有用,都从后院流失了。”

深度思考,是杜书伍处理事物的习惯。杜书伍透露,自己很喜欢看心理学的相关书籍,也喜欢把一件事情剥开一层又一层去想。

“你思考到很深度,就可以真正抓住一个事情的本质,回过头来,才能判断这个事情,”他带点哲学意味地解释。

而联强副总裁兼运筹服务事业群总经理魏辉,却形容杜书伍是一个“眼高手低”的领导人!

“他的眼光,让联强营收能不断往上冲:他的执行力,却又能把营运成本不断往下降,”魏辉解释这个乍听下有点“不敬”的说法。

大处思考、小处着眼,这似乎也是杜书伍令人最佩服的地方。现在,就让这位素有“名仕”风范的资讯通路教父,现身说法他的策略思考与执行力。(熊毅晰)

Q:联强刚刚宣布新的人事布局,有什么考量?未来5到10年,联强最重要的核心竞争力又会是什么?

A:我们做的是服务业。服务如果要维持稳定的服务品质,一定要靠一个机制。

联强的经营逻辑,就在于我们在哪个产业,就要把这个产业的特质研究得很精细,并抓住这些特质,从各方面掌握产业的未来变化。之后,我们就要朝这个方向去设计机制,并系统化地把机制建构起来。

深度思考,是杜书伍处理事物的习惯。接收到一个讯息后,他会像剥洋葱一样、一层一层去剥,思考到很深的程度,抓住事情真正的本质后,再回过头来做判断。 这就是联强周而复始在做的事。联强已变成一个服务机器(service machine),这个机器里面,隐含了许多套服务的工具或方法。

最近,我们除了公司营运体系,也在强化一个“营运品管体系”。也就是说,把营运机制当成是一条无形的生产线来做品质管理。

这个体系是专门负责营运和系统的规划。它也负责整个营运数据的分析、发送和追踪,以确保我们的营运体系是不断被改善的。同时,它的运作也会随着外在产业环境的改变,不断地去做修正,这样才能确保联强这个服务机器永远是最精良的,不会当机。

我们最近也任命一些副主管们,培养未来联强在国内或海外的高阶主管人才,因为我们必须要考虑,再10年之后,现在的经营团队可能都要退下来了。

 Q:联强2003年已成为亚洲第一个营收突破千亿的通路商。未来5年,你会挑战什么具体的营收目标吗?

A:我们是从来都不会去设目标的(大笑)。我一再强调,营业额本身并不是很重要。我宁可求精致,但不一定愿意做大。因为,只有精致才能在市场上立足。

企业最重要的就是获利,光是大但不赚钱,那有什么用?所以,我比较希望,在追求精致化的管理和营运之下,在市场上更有竞争力。有竞争力,市占率自然就会扩大。但这种竞争力不是来自杀价,而是来自良好的营运机制和成本控制。这才是获利关键。

这几年,我更加强烈地感受到,其实我们不要去尾随西方式的经营管理思维。西方的管理学家说要有目标管理;但是世界变化非常快,喊数字喊太远,那是很不务实的。

我一直认为,数字最好是只喊到两年。这是在可以预期的范围内,你也能很准确地知道,用什么方法去达到它,是有把握的。

谈太远的话,就是先有了目标,大家再来想办法。Top line(营收)不是经营的目标,bottom line(获利与否)才是经营的目标。

不过,对联强来说,因为产业的特性不同,我们恐怕连两年都喊不出来(笑)。

 Q:联强一直强调“same price, excellent service”。但是,如何能做到“同样价格,卓越服务”?如何在服务品质和可能因此增加的成本之间,做到最好的平衡呢?

A: 竞争是相对性的比较。在服务业,要比竞争同业好,就得保持一个距离。这个距离,基本上得要让客户感受到“显著差异”,要不然就是“差不多”。

70分和75分,在服务业里其实是一样的。你就是必须做到85分甚至90分,才能让别人感觉不同。所以,这是取决于你的竞争对手;如果竞争对手只有50分的话,我们大概做到70分就可以。接下来到了第二阶段。你70分,达到某种程度的市占率,还要不要再扩大市占率?如果你没有再提升你的服务,市占率大概就这样了。也就是说,你拿50分、我拿70分的东西在市场上让客户选,选完后,你我的市占率就底定了。

如果你决定要继续扩大市占率,就得要把差距拉大,要把分数拉到80分。当然,要想再拉高到80分,就要先考量自己能不能负担得起?如果负担不起的话,那你就可能只留在70分,不然就要亏钱了。拿到市占率却亏钱,又有什么用呢?

不过,通路这个产业,要看经济规模。别人很难从50分跳到60分,因为付不起。反过来,你有规模,就更有能力从70分提高到80分。

这个循环是很微秒的,有点玄,但是满逻辑性的东西。

 Q:听起来你们思考得相当细密。联强是如何掌握这些产业的变化?

A:很多东西我们看得很远。过去大家都不在乎维修服务,那是因为消费者都是注重规格、价格,维修永远都在第三位。

但我们知道,总有一天资讯产品的规格都会一样。规格都是一样,大家杀价杀得那么激烈,价格自然也会差不多。这时,维修服务就会浮上来了。

我们是从本质上去掌握,什么是可以成的?怎么样才是对的?我们有没有这些最重要的机制?假如有的话,这些机制累积起来,A加B就可以去应付这个甲,B加C就能攻占乙的市场……就能以不变应万变。

当然,不管是人或是企业,信誉是需要长期受考验的。要做到绝大部分客户都能享受得到,渐渐体验到你的服务,变成忠诚客户,这样才能长期建立你的客户基础,公司才能永续经营。

 Q:联强扮演的是一个中间通路商的角色。你认为,未来中间通路商存在的价值在哪里?

 A:要完成一个交易,里面其实有很多的事情要做。如果去细分这些事情所需要的成本,如何才能降低这个成本,谁又能帮你降低成本,那个人就有空间存在。

现在包括科技界的大老,很多人都说:“中间商已死!”。不过,这些人在供应链的最上端,他们认为只要懂科技,就可以怎样怎样。他们永远不知道last mile(最后一里)这段运作有多复杂。

我常形容,这就像是一个农夫在城里买了一颗鸡蛋,然后在回家的路上就想着鸡生蛋、蛋生鸡,然后就可以生潢山满谷的鸡;结果正在高兴的时候,踢到一个石头,蛋就摔在地上破了。

这个故事的关键在哪里?鸡是要有饲料养,才会长大的耶!并不是不用花什么钱,一颗蛋就可以变出满山满谷的鸡。

所以,通路商的价值,未来只会愈来愈高,并不会因为科技愈来愈发展,通路商就不见了。

 Q:联强在20年前就自己做MIS,将来发展MIS的计划会是什么?

A:我们还是会自己开发。早期会自己开发,是因为也买不到合适的套装软体。但是到1990年代以后,我们更加感觉到,要在每个行业中脱颖而出,就绝对要有自己的经营know-how,而这个know-how是别人绝对不知道的。所以,外面的套装软体,绝对不会包含这个经营know-how,如果不自己开发,要怎么办?

此外,我们会不断因应外在环境去检讨自己的运作,再用经营过程中体悟到的新认知,再去修改程式。你如果买外面的套装软体,不能改又怎么办?所以,在本身人力可以负担得起的情况下,自己开发程式,反而是一个优势。联强从早期规模还小的时候就这样做了,现在渐渐大了,更负担得起。

说到这里,我就要提一个观念。我常说,世界应该是像橘子一样,切成4块:亚洲、美洲、欧洲,还有中东与非洲,每4块之间人文差异都相当大。而管理就是管人和管事。其中,事又是人去做的,所以管事也参杂了很多的人。

人,在这4种不同的泥土上长大,基因就不同。许多外商管理软体,是依据国外的管理观念来的,拿来到其他的泥土上面,这个基因完全不一样,怎么管得好呢?

所以,我个人觉得,不要去全盘接受或迷信国外大厂的软体。

过去10年,台湾一些比较杰出的企业,都有自己独特的管理模式。这套管理模式,其实是最适合这块土壤的,它同时适合东方的土壤,因为东方是儒家思想的区域,土壤某种程度的相同性比较高。

 Q:联强的高阶主管似乎都在这里待了很长的时间。这可以说是你们独特的企业文化吗?

A:员工对公司忠诚、企业也照顾员工,这本来就是东方社会的“泥土”。在同一家企业里服务很久,本来就不应该是例外。只是,我们在引进西方管理思维的时候,搅乱了原有的情形。

某种程度的人员流动,当然是很健康的。但是我们假如持续西化,就会走向西方每个人都以自我为中心的情形:我认为,这对社会、个人和公司,都是个危机。

西方国家如美国,是个资本主义和个人主义极致发展的地方。企业要成长的时候,大力招募人;企业要缩编的时候,也是大力砍人。

员工请求自由的个人主义。企业与员工之间,就是反正公司要我的时候,我可以好好地谈一下薪水;但我也知道,当你经营不好,或是策略有变时,我随时会被资遣。所以,我随时都要看看旁边还有什么船,准备跳过去。

我在管理中很讲求的一件事就是制度的设计,要能让员工形成自我管理。 资本主义没有错,但极端的资本主义就不对。东方文化是讲求中庸之道,它不会走两个极端,它是在中间。所以很多东西不能让他无限上网,让它变得都走向极端。

 Q:谈谈你自己的管理哲学?

A:我在管理中很讲求的一件事,就是制度的设计,要能让员工形成自我管理。你能够自我管理,做任何决定,就会自己去衡量后果。例如,你会有获利,但也可能有后遗症。不要说只要有获利,后果就不管,反正后果是公司的,获利是我的。

我很讨厌跟员工争辩这些。10几年来,根本没有高级主管跟我谈过薪水,因为我不喜欢跟他们谈钱。我自己就会主动帮他们加薪;当我加了,也不会把他们找来,反正就一张条子给他,大家心里都有数,这就是默契嘛!

当你能够自我管理的时候,不用我来管你。当我来管你,就很容易会形成认知的差异起争辩。所以,我尽可能将制度建立起来,让员工自己去做选择,自己去衡量后果。

 Q:从你的谈话中,发现你的逻辑很清楚,对于数字、事实等资讯的掌握也很厉害。能不能分享一下,你个人做知识管理的秘诀?

A:我认为,最重要的不是资讯的收集;收集得太多,会用到的其实还是有限。

我认为,最重要的关键就是深度思考。任何一个讯息来,我就会像剥洋葱一样,一层一层去剥,然后去思考到很深度。思考到很深度,就可以抓住一个事情真正的本质,回过头来才能做出判断。

所以,我花在思考的时间很长,除了睡觉以外,我随时都在思考。这样,我才有办法将剥那么多层,就像反射动作一样很快。

深度思考做久了,因为每样事情都分析得很透彻,整个资料库就会很大,思考就会更快,可以一下就剥好多层,马上掌握到核心。

 Q:当年你选择往不被重视的通路产业发展,一直到现在把联强带领成营收千亿的企业,这一路走来,你个人有什么感触?

A:我有两个很奇怪的特质。第一,我喜欢去做未来很有前途的、但现在不会立即被重视的事情。像早期我们做微处理器(micro processor),相对于大电脑来说,就像玩具一样。我同学都笑我说:“拜托,我们学的是这么大的系统,你怎么会去玩一个玩具呢?”我说:“这个会普及啊!”

通路也是一样。那时候搞研发、制造,是很热门的事情。搞通路,好像整天就是“买空卖空”的。

从做维修服务,到现在做网路,就可以看出,联强不会去抢热门。人们在热门的时候,我们不去做,现在泡沫化了,我们才做。

第二个特质,是我很愿意花时间去宣扬一些观念。这一点,从当年我办《微电脑杂志》就开始了。直到现在,我们做通路,也会与经销商分享一些观念。未来,我们也愿意将联强的一些想法,开放给其他行业领域分享。

标签: 联强国际 联强EMBA EMBA 杜氏管理
分类:联强EMBA| 发布:爱播网| 查看:810 | 发表时间:2011-12-08
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